نستله استراتيجية التنويع بت

استراتيجية التنويع - بويربوانت بت العرض.

لعرض هذا العرض التقديمي، ستحتاج إلى تمكين فلاش.

بت & نداش؛ استراتيجية التنويع بويربوانت بريسنتاتيون | مجانا لتحميل - إد: 4c43d-ZDc1Z.

هناك حاجة إلى المكون الإضافي أدوب فلاش لعرض هذا المحتوى.

استراتيجية التنويع.

التنويع وقيمة المساهمين: اختبارات بورتر الثلاثة الأساسية. . استكشاف العلاقة المعقدة بين التنويع وأداء الشركة. . وندش]؛ عرض بت بويربوانت.

العنوان: استراتيجية التنويع.

أوتلين مقدمة القضايا الأساسية الاتجاه مع الدوافع الزمنية للتنويع - النمو وانتشار المخاطر - التنويع وقيمة المساهمين.

حمالين ثلاثة الاختبارات الأساسية. ميزة تنافسية من التنويع التنويع والأداء التجريبي.

الأهداف تحديد استراتيجية الشركة، ووصف بعض من.

أسباب تنويع الشركات وتحديدها و.

وصف أنواع مختلفة من الشركات.

والتنويع، وتقييم المزايا و.

العيوب المرتبطة بكل منها. تحديد مصادر التآزر في الشركات المتنوعة.

بينما يصف أيضا سبب التآزر.

الأهداف (تابع) استكشاف العلاقة المعقدة بين.

والتنويع وأداء الشركة. وعلى وجه الخصوص، استكشف تأثير المديرين.

والتفكير الإداري في العلاقة.

بين التنويع والأداء.

مقدمة تعريف الاستراتيجية المؤسسية عنوان السؤال ما هو المناسب.

نطاق ونطاق المؤسسة؟ التأثيرات كيف كبيرة وكيف الشركات المتنوعة.

سوف يكون. استراتيجيات الشركات الناجحة ليست فقط.

نتاج التعريف الناجح أيضا نتيجة للقدرات التنظيمية أو.

الكفاءات التي تسمح للشركات بالاستغلال.

والاقتصادات المحتملة / أوجه التآزر التي الحجم الكبير أو.

مقدمة (تابع) لماذا الشركات تنويع في النمو للاستفادة بشكل أكمل من الموارد الموجودة و.

قدرات. للهروب من غير مرغوب فيه أو غير جذابة.

بيئات الصناعة. استخدام التدفقات النقدية الفائضة.

مقدمة (تابع) تنوع أفقي أو ذات صلة استراتيجية إضافة ذات صلة أو ما شابه ذلك.

المنتج / خطوط الخدمة إلى الأعمال الأساسية القائمة،

إما من خلال اقتناء المنافسين أو.

من خلال التنمية الداخلية الجديدة.

مقدمة (تابع) التنويع الأفقي أو ذو الصلة المزايا الفرص لتحقيق وفورات الحجم و.

نطاق. فرص لتوسيع عروض المنتجات أو.

والتوسع في مناطق جغرافية جديدة. عيوب التنويع ذات الصلة تعقيد وصعوبة التنسيق.

مختلف ولكن الشركات ذات الصلة.

مقدمة (تابع) تكتل أو تنويع غير ذات صلة الشركات تتبع هذه الاستراتيجية لعدة أسباب مواصلة النمو بعد الأعمال الأساسية لديها.

نضجت أو بدأت في الانخفاض. للحد من التقلبات الدورية في إيرادات المبيعات.

والتدفقات النقدية. مشاكل مع تكتل أو لا علاقة لها.

التنويع غالبا ما يفتقر المديرون إلى الخبرة أو المعرفة.

شركات الشركات.

مقدمة تتضمن القرارات المتعلقة بتنويع القضايا الأساسية موضوعين أساسيين.

القضايا هي صناعة ليتم إدخالها أكثر جاذبية.

من الشركات القائمة الأعمال؟ هل يمكن للشركة تأسيس ميزة تنافسية.

داخل هذه الصناعة ليتم إدخالها؟ (أي ماذا.

التآزرات موجودة بين الأعمال الأساسية و.

الهدف من استراتيجية الشركات التآزر الهدف من التنويع يجب أن يكون لخلق القيمة.

أو الثروة التي تفوق ما تتمتع به الشركات.

دون تنويع. التآزر قيمة الشركة مجتمعة بعد.

وينبغي أن يكون اكتساب أكبر من قيمة.

الشركتين قبل الاستحواذ. تم الحصول عليها بثلاثة طرق استغلال اقتصاديات الحجم. انخفاض تكاليف الوحدة مع زيادة في الإنتاج.

الهدف من استراتيجية الشركات التآزر (تابع) استغلال اقتصادات النطاق. استخدام نفس المورد للقيام بأشياء مختلفة. التوزيع الفعال لرأس المال. فالعديد من الأصول في الشركات المستحوذ عليها مقومة بأقل من قيمتها -

يسعى المديرون إلى استغلال هذه الفرص.

وتحسين عملياتها وإضافة قيمة لها.

الترابط في التنويع ينبع التآزر في التنويع من اثنين رئيسيين.

أنواع الارتباط ذات الصلة التشغيلية - التآزر من المشاركة.

الموارد عبر الشركات (التوزيع المشترك.

والمرافق، والعلامات التجارية، أردي المشتركة) الاستراتيجية relnessness-- التآزر في.

مستوى الشركات المستمدة من القدرة على.

وتطبيق قدرات الإدارة المشتركة لمختلف.

الأعمال. مشكلة التشابك التشغيلي - و.

قد تكون الفوائد من حيث وفورات النطاق.

وتقزمها التكاليف الإدارية التي ينطوي عليها.

مشاكل في استكشاف التآزر المحتمل ضعف فهم كيفية التنويع.

سوف تتناسب الأنشطة أو تنسق معها.

الشركات القائمة. عملية الاستحواذ محفوفة بالمخاطر. قد يفشل المديرون في القيام بما يكفي.

التحليل الاستراتيجي لمرشح الاستحواذ. سوف غالبا ما تحاول إكمال الصفقة بسرعة كبيرة جدا.

قبل المشترين المحتملين الآخرين تبدأ العطاءات.

حرب. المديرين غالبا ما تركز على جذابة.

ملامح مرشح، في حين يعطي أقل.

والانتباه إلى السمات السلبية.

مشاكل في استكشاف التآزر المحتمل (تابع) حتى بعد إجراء عملية الاستحواذ، يجب على المديرين.

لا تزال دمج الأعمال الجديدة في.

الشركة القائمة محفظة من الشركات. الاختلافات في الثقافات التنظيمية. يجب أن تكون الأعمال الجديدة عملية قائمة بذاتها أو.

ينبغي دمجها في واحدة من القائمة.

مشاكل في استكشاف التآزر المحتمل (كونت.) المشاكل المرتبطة بالتطور الداخلي ل.

الشركات الجديدة. معظم المشاكل بسبب وقت كبير و.

الاستثمار المطلوب لإطلاق أعمال جديدة. في المتوسط، تتطلب معظم خطوط الإنتاج الجديدة 10.

سنوات قبل توليد التدفقات النقدية الإيجابية و.

صافي الدخل. من الصعب تقييم المخاطر المرتبطة بالجديدة.

الاتجاه مع مرور الوقت الشركات المتنوعة بين.

فورتشن 500.

53.9 39.9 37.0 النسبة المئوية للشركات المتخصصة.

(واحد الأعمال، عموديا متكاملة و.

الأعمال التجارية المهيمنة) النسبة المئوية للشركات المتنوعة.

(الأعمال ذات الصلة والأعمال التجارية لا علاقة لها) ولكن منذ أواخر 1970s، والتنويع لديها.

1949 1954 1959 1964.

التنويع والأداء النتيجة ما هي العلاقة بين التنويع و.

أداء الشركات؟ الأكاديميين والاستشاريين والمجتمع المالي.

لديها نظرة خافتة من التنويع. وتشير بعض الدراسات إلى أن التنويع يتجاوز.

الأعمال الأساسية يؤدي إلى انخفاض الأداء.

التنويع والأداء التجريبي.

وقد دفعت اتجاهات تنويع الأدلة.

المعتقدات بدلا من الأدلة - 1960s و 70s.

التنويع يعتقد أنها مربحة 1980s.

و 90s التنويع ينظر إليه على أنه تدمير القيمة. الأدلة التجريبية inconclusive-- لا متسقة.

النتائج المتعلقة بتأثير التنويع على.

والربحية، أو على ذات الصلة مقابل غير ذات صلة.

تنويع. بعض الأدلة على أن مستويات عالية من التنويع.

مما يضر بالربحية تنويع عمليات االستحواذ، يف املتوسط، تدمري قيمة املساهمني للمشرتكني.

التنويع والأداء النتيجة.

(تابع) يلخص العرض نتائج الدراسة التي سعى إليها.

لتحديد مقدار العوامل المختلفة، بما في ذلك.

جاذبية الصناعة، واستراتيجية الأعمال، و.

استراتيجية الشركات تسهم في الأداء. وتشير النتائج إلى أن جاذبية الصناعة و.

استراتيجية العمل معا شرح أكثر من 99.

من الاختلاف في أداء وحدة الأعمال. استراتيجية الشركة ليس لها تأثير واضح على.

التنويع والأداء النتيجة.

(تابع) دراسات إضافية تخلص إلى أن الشركات.

نادرا ما تسهم إسهاما كبيرا في.

قيمة حقوق المساهمين. وتظهر الدراسة الأخيرة في معرض أدناه.

التنويع والأداء النتيجة.

(تابع) يقترح معرض تصنيف الشركات إلى 4.

مجموعات التنويع والأداء بشكل ملحوظ.

متوازن. ومن المرجح أيضا أن تكون الشركات عالية الأداء.

أكثر تنوعا لأنها ستكون أقل.

تنوعا. ومن المرجح أن تكون الشركات ذات الأداء المنخفض.

أقل تنوعا لأنها ستكون أكثر.

تنوعا. لا توجد فروق ذات دلالة إحصائية بين.

عالية الأداء أو أكثر تنوعا الشركات.

التنويع والأداء النتيجة.

(تابع) ملخص على الرغم من التنويع كان كارثيا ل.

العديد من الشركات والشركات المتنوعة يمكن أيضا أن يكون.

ناجحة. وقد وجدت الدراسات أي اختلافات واضحة بين.

الشركات ذات الأداء العالي والمنخفضة الأداء على طول.

عدة أبعاد استراتيجية هامة.

دوافع للتنويع النمو - الرغبة في الهروب الراكدة أو.

كان انخفاض الصناعات واحدة من أكثر.

دوافع قوية للتنويع.

(التبغ، النفط، الدفاع). - ولكن النمو يرضي الإدارة لا.

أهداف المساهمين. --Growth استراتيجيات (خاصة من خلال الاستحواذ)،

تميل إلى تدمير قيمة المساهمين ريسك --Diversification يقلل التباين.

من تدفقات الأرباح انتشار - ولكن لا تنشأ عادة.

قيمة للمساهمين، منذ المساهمين.

يمكن أن تعقد المحافظ المتنوعة. --Capital الأصول التسعير نموذج يظهر.

أن التنويع يخفض غير منتظم.

خطر لا مخاطر منتظمة. الربح - للتنويع لخلق.

قيمة المساهمين، فعل جلب مختلف الشركات تحت المشترك.

يجب على المالك أن يزيد بشكل ما.

التنويع وحملي قيمة املساهمني.

ثلاثة اختبارات أساسية إذا كان التنويع هو خلق المساهمين.

القيمة، فإنه يجب تلبية ثلاثة اختبارات 1. جاذبية اختبار التنويع يجب.

أن يكون موجها نحو فعلي أو يحتمل أن يكون جذبا.

في الصناعات. 2. تكلفة الدخول اختبار تكلفة الدخول.

يجب عدم رسملة جميع الأرباح المستقبلية. 3. اختبار أفضل قبالة إما وحدة جديدة يجب.

كسب ميزة تنافسية من ارتباطه مع.

أو العكس. (أي التآزر.

مقدمة مهام استراتيجية الشركات في.

شركة الأعمال المتعددة تحديد الأعمال التجارية للشركة.

سحب الاستثمارات تخصيص الموارد بين مختلف.

الشركات صياغة استراتيجية لمختلف الشركات السيطرة على أداء الأعمال تنسيق الأعمال وخلق عموما.

الشعبة المقيدة في الممارسة القيود على اللامركزية. قليل.

شركات متنوعة تحقيق تقسيم واضح لل.

اتخاذ القرارات بين الشركات و.

على مستوى الشعب. الحوار المستمر والصراع.

موجود بين مديري الشركات ومديري الشعب.

على كل من القضايا الاستراتيجية والتشغيلية. توحيد إدارة الشعب. على الرغم من.

إمكانية التفريق بين الانقسامات.

الاستراتيجيات والهياكل والأساليب --- الشركات.

النظم قد تفرض التوحيد. إدارة العلاقات بين الأقسام. إدارة.

فإن العلاقات بين الشعب تتطلب المزيد.

هياكل معقدة مثل هياكل المصفوفة حيث.

وظيفية و / أو الهيكل الجغرافي هو.

الدور الحاسم للمدراء تنجم استراتيجيات التنويع الناجحة عن.

وقدرة المديرين على تطوير المهارات و.

الكفاءة في إدارة التنويع. يجب على المديرين تطوير نوعين هامين من.

يجب أن تكون النماذج الذهنية مفهومة بشكل جيد.

وتنوع الشركات والارتباط بها التي تحدد.

الدور الحاسم للمديرين (تابع). فهم كيفية عمل شركاتهم.

ذات الصلة مهمة ل 2 أسباب أنها سوف تؤثر على كيفية وصف المديرين لهم.

المنظمات إلى أصحاب المصلحة المهمين. مفاھیم المدراء یصف أو یقترح أیضا.

كيف ترتبط أعمالهم مع بعضهم البعض. يجب أن يكون أيضا معتقدات متطورة حول كيفية.

ينبغي إدارة التنويع من أجل.

تحقيق التآزر. كيفية تنسيق أنشطة الشركات في.

من أجل تحقيق التآزر.

الدور الحاسم للمدراء (تابع) كيفية تخصيص الموارد لمختلف.

الشركات في شركة متنوعة. سواء الأنشطة الوظيفية المختلفة مثل.

والهندسة، والمالية والمحاسبة، والتسويق.

والمبيعات، والإنتاج، والبحوث و.

ينبغي أن تكون التنمية مركزية في.

مقر الشركة أو أن تكون لامركزية وتشغيلها من قبل.

مدراء سبو. كيفية تعويض ومكافأة وحدة الأعمال.

المديرين بحيث تكون أهدافهم وغاياتهم.

أفضل الانحياز مع تلك المنظمة.

الدور الحاسم للمديرين (تابع) تعلم الفرضية يتعلم المديرون من التجربة والخطأ. ويقيمون نجاح الاستراتيجية السابقة.

قرارات. هذه المعتقدات المكتسبة تصبح جزءا لا يتجزأ من.

إجراءات التشغيل الروتينية للمنظمات. من الصعب عادة على منافسيه لتقليد. من خلال الانخراط في عدد من عمليات الاستحواذ على.

الوقت، يمكن للمديرين تأتي لتطوير الخبرة.

حول كيفية عملية الاستحواذ يجب أن يكون.

الدور الحاسم للمديرين (تابع) تلك الشركات مع فرق الإدارة التي لديها أكثر من ذلك.

وسوف تتمتع الخبرة في إدارة التنويع.

وأداء أعلى من تلك الشركات التي لا تفعل ذلك.

لديهم تلك التجربة. وتشير الأدلة إلى أن سوق الأوراق المالية للشركات.

يرتبط الأداء مباشرة إلى.

(انظر المعرض.

عرض خمس سنوات أداء سوق الأسهم من.

أربعة بنك القابضة الشركات التي هي نشطة.

الاستنتاجات الحجم وحده لا يضمن للشركات ميزة. التنسيق المطلوب لاستغلال اقتصادات.

نطاق ونطاق ليس من دون تكلفة. حجم يخلق تحديات إضافية و.

بما في ذلك مشاكل الاتصال.

والتنسيق. ولا توجد مستويات أعلى من التنويع.

تتعارض مع الأداء العالي - كما أنها لا.

يعني بالضرورة أن الشركات سوف تعاني أقل.

الاستنتاجات (تابع) العامل الحاسم في تحديد النجاح هو.

مستوى الخبرة الإدارية في صياغة و.

تنفيذ استراتيجية الشركات. أكثر صعوبة بالنسبة للشركات المتنوعة. يمتلك مدراء الشركات الكبيرة المتنوعة.

ملف نستله.

"طعام جيد حياة جيدة"

نستله & # 8211؛ الاستراتيجية الدولية.

في التسعينات واجهت نستله تحديات كبيرة في نموها في السوق. وعلى الرغم من ركود السكان في البلدان الغربية، فإن ميزان القوى آخذ في الازدياد من الشركات المصنعة الكبيرة مثل نستله، نحو محلات السوبر ماركت ومحلات سلسلة مخفضة. ونتيجة لذلك، قررت نستله تقليل تركيزها على الأسواق المتقدمة مثل أمريكا الشمالية وسوقها في المنزل في سويسرا إلى الأسواق الناشئة مثل الهند والصين. إن القوة الدافعة وراء قرار توسيع حصتها في السوق في الأسواق الناشئة بسيطة، مع نمو السكان والقرارات الحكومية التي تفضل اقتصادات السوق تجلب فرصا تجارية جذابة للمعيشة العامة في الدخل المتوسط.

على الرغم من أن العديد من المقاطعات لا تزال تعيش تحت خط الفقر، حتى يعيشون على 1 دولار في اليوم يظهر علامات متفائلة للأسواق في المستقبل. فعلى سبيل المثال: مع استمرار التنبؤات الاقتصادية الحالية، سيكون هناك 9 بلايين نسمة يعيشون على هذا الكوكب بالمقارنة مع عدد سكان اليوم البالغ 7 بلايين دولار اليوم، ومن قبيل الصدفة الزيادة في عدد السكان في البلدان النامية.

تستخدم نستله االستراتيجية التي تربط نسبة الزيادة في الدخل إلى استخدام المنتجات الغذائية ذات العالمة التجارية، مما يعني أن الشخص يكسب المزيد من الوقت ويكون له وقت أقل لصنع الطعام في بيته، فسوف يستبدل تلقائيا بالمنتجات ذات العلامات التجارية.

بشكل عام كانت استراتيجية الشركة لدخول الأسواق الناشئة في وقت مبكر قبل منافسيها وبناء قاعدة كبيرة من العملاء من خلال بيع المنتجات التي تناسب السكان المحليين مثل حليب الأطفال والحليب والشعيرية. وتقلص نستله حصتها السوقية في العديد من الأسواق المتخصصة الصغيرة، بدلا من الأسواق العامة أو واحدة لجميع الاستراتيجيات. وتحافظ نستله على الهدف المتمثل في قيادة الأسواق المتخصصة من خلال الحصول على ما لا يقل عن 85٪ من حصة السوق في كل منتج غذائي تطلقه. على سبيل المثال، من خلال اتباع هذه الاستراتيجية، استحوذت نستله على 85 في المئة من سوق القهوة الفورية في المكسيك، و 66 في المئة من سوق الحليب المجفف في الفلبين، و 70 في المئة من سوق الحساء في تشيلي. مع ارتفاع مستوى الدخل في كل سوق متخصصة، تقدم نستله نسخة راقية من نفس العلامة التجارية لزيادة مستوى أرباحها. على الرغم من أن نستله أصبحت علامة تجارية عالمية، فإنها تستخدم الهوية المحلية للحصول على التعرض في الأسواق المحلية. وتمتلك الشركة 8500 علامة تجارية ولكن 750 فقط منها معروفة دوليا.

التخصيص هو مفتاح هوية نستله التجارية العالمية بدلا من العالمية، وهذا يعني نستله، يستخدم هوية العلامة التجارية العالمية ولكن، من وجهة النظر الداخلية، فإنه يستخدم المكونات المحلية وغيرها من التكنولوجيات التي يتردد صداها مع البيئة المحلية واسم العلامة التجارية المعروفة على الصعيد العالمي . ويؤدي تخصيص منتجات نستله إلى العديد من العوائق في تنفيذ توزيع المنتجات من المزارعين المحليين إلى المصانع. فعلى سبيل المثال، في نيجيريا، تعاني البنية التحتية من الانهيار، والشاحنات قديمة، والظروف السياسية ليست مناسبة لتنفيذ العمليات بنجاح، لذلك اعتمدت نستله استراتيجية جديدة لتوصيل منتجاتها إلى المستودعات المحلية التي تناسب المزارعين المحليين لإنتاج الألبان. وعلى الرغم من أن ذلك قد يبدو حلا مكلفا، فقد تضاعف المزارعون المحليون ثلاثة أضعاف إنتاجهم من الحليب وإمدادات الألبان التي حسبتها نستله على أنها منفعة للنمو على المدى الطويل.

تنفيذ الاستراتيجية يتفق مع التخطيط للاستراتيجية التي هي للتخطيط على الصعيد العالمي وتنفيذ محليا. وتعطي نستله استقلالية لفروعها المحلية في بلدان مختلفة لاتخاذ قرارات التسعير وقرارات التوزيع. قامت نستله بتوسيع نطاق نموها من خلال تنويع قاعدة منتجاتها إلى منتجات الطماطم والقمح الطماطم مثل المعكرونة والتوفو. توسعت نستله إلى 5 دول وتتوقع توريد جميع المنتجات الغذائية في جميع أنحاء المنطقة وهي تركيا ومصر وسوريا ودبي والمملكة العربية السعودية.

كما تقوم نستله أيضا بشراء شركات محلية في الصين وتكييف محفظتها الخاصة بالسوق الصينية. وبما أن العديد من الصينيين يجدون القهوة مرارة جدا لرضاهم، تعمل نستله على "صيغة" جديدة لتقديم سموفلات، مشروب القهوة الذي الأذواق مثل الآيس كريم المذاب. الشركة تريد أن ينظر إليها على أنها شركة التي تجعل الغذاء الصحي. كما قالت جانيت فوات، رئيسة نستله العالمية للشؤون العامة، "إنها استراتيجية عمل أساسية" (الإيكونوميست).

وقد استخدمت نستله اسمها التجاري كقوة لتوليد المبيعات وتوسيع حصتها في السوق، والتي تشمل تخصيص المنتجات لتتناسب مع ملف السوق المستهدف. على الرغم من أن نستله لم تبدأ دائما من الصفر، فقد استخدمت الشركة الاستحواذ كاستراتيجية اختراق لتوسيع واختراق الأسواق الدولية الجديدة، مما يزيل أي عوائق محلية أمام منافستها. بعض نقاط الضعف التي تتعلق قياس الجودة للشركة مما أدى إلى استرجاع المنتج. وقد قامت الشركة بإضفاء اللامركزية على وحداتها الاستراتيجية في 7 وحدات فرعية مسؤولة عن خطوط إنتاج مختلفة، على سبيل المثال، واحدة - للقهوة والمشروبات؛ واحد آخر يركز على الآيس كريم ومنتجات الحليب. تستضيف نستله موظفيها على مستوى الإدارة في جميع أنحاء العالم لمدة 2-3 أسابيع التدريب في مقرها في سويسرا للتعرف على ثقافتهم العالمية واستراتيجية ومنحهم الوصول إلى الإدارة العليا للشركة.

ملف نستله.

"طعام جيد حياة جيدة"

نستله: استراتيجية الشركة.

1 أبريل 2013.

تمتلك نستله حوالي 468 مصنعا، وتعمل في 86 دولة حول العالم، وتوظف حوالي 330،000 شخص. وهي واحدة من المساهمين الرئيسيين في L & # 8217؛ أوريال، العالم & # 8217؛ s أكبر شركة مستحضرات التجميل (نستله). مهمة نستله في الوقت الحاضر - & # 8220؛ الطعام الجيد، الحياة الجيدة & # 8221؛ - هو تزويد المستهلكين مع أفضل تذوق، والخيارات الأكثر مغذية في مجموعة واسعة من فئات الأغذية والمشروبات وتناول المناسبات ووضع قوي تؤكد أن القيادة ليست مجرد حجم؛ بل هو أيضا عن السلوك والثقة المكتسبة على مدى فترة طويلة من الزمن من خلال تقديم باستمرار الوعود (نستله).

نمت الشركة بشكل ملحوظ خلال الحرب العالمية الأولى ومرة ​​أخرى بعد الحرب العالمية الثانية، وتوسيع عروضها إلى ما بعد الحليب المكثف في وقت مبكر ومنتجات حليب الأطفال. وقد حققت الشركة عددا من عمليات الاستحواذ على الشركات، بما في ذلك كروس & أمب؛ بلاكويل في عام 1950، فيندوس في عام 1963، ليبي & # 8217؛ ق في عام 1971، رونتري ماكينتوش في عام 1988، جيربر في عام 2007، كرافت المجمدة بيتزا في عام 2010 وايث التغذية في عام 2012 (وول ستريت جورنال).

لدى نستله قائمة أولية في بورصة سيكس السويسرية وهي مكونة من مؤشر السوق السويسرية. في عام 2011، أدرجت نستله رقم 1 في فورتشن غلوبال 500 باعتبارها أكثر الشركات ربحية في العالم. وبفضل القيمة السوقية البالغة 200 مليار دولار أمريكي، احتلت نستله المرتبة 13 في مؤشر فت العالمي لعام 2011 ورقم 12 في فت 2012 العالمية (فايننشال تايمز).

ومن المهم جدا تقديم موارد نستله الداخلية عند تحليل الموقع الاستراتيجي للشركة - نقاط القوة والضعف الرئيسية. وقد حدد رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي لشركة نستله بول بولكه نستله على طريق تحقيق القدرة التنافسية المستدامة في جميع أنحاء العالم من خلال "الركائز" الاستراتيجية التالية مثل عمليات منخفضة التكلفة وعالية الكفاءة. تجديد وتجديد خط إنتاج نستله؛ توافر العالمي والقدرة على تخصيص المنتجات لظروف السوق المحلية؛ تحسين التواصل مع المستهلكين من خلال تحسين العلامات التجارية؛ وقدرات البحث والتطوير مع التركيز على تلبية احتياجات اليوم دون المساس بقدرة الأجيال المقبلة على تلبية احتياجاتهم، والقيام بذلك بطريقة تضمن نموا مربحا عاما بعد عام ومستوى عال من العائدات للمساهمين والمجتمع ككل على المدى البعيد. الشركة لديها أكبر R & أمب؛ D شبكة من أي شركة للمواد الغذائية في العالم. مع 32 مركز R & أمب؛ D وأكثر من 5000 شخص يشارك مباشرة في R & D (نستله).

ومع ذلك، لا يزال هناك عدد قليل من نقاط الضعف التي يتعين على الشركة أن تأخذها في الاعتبار، مثل تاريخ استرجاع المنتجات، سمعة مشكوك فيها وصنع صفقة مشبوهة، ادعاءات السلوك غير الأخلاقي، تم اعتبار تركيز المنتجات في العديد من المناطق على أنها غير صحية وأيضا هوامش أقل . لم يكن قسم لك-1 في نستله ناجحا كما كان يعتقد. وكان النمو في قسم مبيعات الأغذية العضوية ثابتا منذ عام 2008، على الرغم من أن الصناعة نمت بنسبة 8.9٪. منذ عام 2004 كانت صناعة الحبوب الإفطار تحت النار من ادارة الاغذية والعقاقير والجمعية الطبية الأمريكية، وكلاهما قال أن ادعاءات كاذبة من & # 8220؛ صحة القلب & # 8221؛ و & # 8220؛ انخفاض الكوليسترول & # 8221؛ يجب إزالتها من التعبئة والتغليف والإعلان. كما اضطرت نستله إلى خفض كمية السكر في منتجاتها، حيث ادعت مجموعات دعاة الوالدين أنها تساهم في وباء السكري بين الأطفال الأمريكيين. جينيرال ميلز هي علامة تجارية من ذوي الخبرة، وهي الشركة الرائدة في السوق في الولايات المتحدة الأمريكية. ومع ذلك، فقد كانت تفتقر إلى الابتكار، وكانت وراء في خلق منتجات متخصصة جديدة.

يذكر ان نستله هى اكبر شركة للمواد الغذائية فى العالم وتبلغ قيمتها السوقية حوالى 191 مليار فرنك سويسرى اى اكثر من 200 مليار دولار امريكى. في السنوات الأخيرة حققت الشركة أداء جيدا في الإبلاغ عن 98.92 مليار دولار أمريكي في المبيعات لعام 2012. ومع ذلك، فإن المحللين الماليين قلقون مؤخرا من تراجع نستله في الأسواق الناشئة حيث تعرضت المناطق الرئيسية لسلسلة من الكوارث الطبيعية والاضطرابات السياسية. كما في 31 ديسمبر 2012، بلغت مبيعات نستله (بالمليون فرنك سويسري) 92،186 مبيعات، في حين بلغت المبيعات المسجلة في عام 2011 - 83،642 و 2010،015 (بالمليون فرنك سويسري) على التوالي. وعلى الرغم من التباطؤ في المبيعات، أكد الرئيس التنفيذي لشركة نستله بول بولكي أنه ما زالت هناك فرص نمو. ووفقا للبيانات المالية المنشورة مؤخرا، تمكنت نستله من تحقيق زيادة بنسبة 12٪ في صافي أرباح العام بأكمله، حيث واصلت شركة "كيت كات" و "نسكافيه" أداءها بشكل جيد (نستله).

خلال عام 2011-2012، تعززت شركة نستله بأداء قوي من خلال ما يسمى ب "الملياردير" & # 8221؛ - المنتجات التي تولد أكثر من بليون فرنك سويسري (1.09 بليون دولار) سنويا. وكمثال على ذلك، أصبحت كيت كات، بار الشوكولاته الأكثر مبيعا في اليابان، بعد إطلاق ناجحة من النكهات الجديدة بما في ذلك الوسابي وحانات طبعة محدودة، في حين أن القهوة الفورية كبسولة العلامة التجارية دولتشي غوستو كان نجاحا كبيرا في جميع أنحاء العالم. وكانت العلامة التجارية للقهوة أداء جيدا للغاية في ألمانيا والمملكة المتحدة وروسيا وإسبانيا التقشفية حيث استفادت من اتجاه المستهلك نحو معالجة صغيرة بأسعار معقولة على الرغم من التخفيضات الاقتصادية (وول ستريت جورنال).

إن أهداف شركة نستله الطويلة الأجل يجب أن يتم الاعتراف بها كأكبر وأكبر منتج للأغذية في العالم ورائدة في مجال التغذية والصحة والعافية، ويثق بها جميع أصحاب المصلحة، مع ضمان أن اسم نستله مرادف لمنتجات ذات أعلى جودة كما حقق وضع & # 8220؛ نستله نموذج & # 8221؛ وهو مصطلح يشير إلى أهداف نستله & # 8217؛ & # 8221؛ النمو العضوي بين 4٪ و 6٪ سنويا؛ واستمرت التحسينات بعد عام في الأرباح قبل الفوائد والضرائب. في السنوات الأخيرة، اتبعت الشركة سياسة التوسع والتنويع (تنوعت العلامات التجارية في مجموعات منتجات محددة مثل أغذية الأطفال، المياه المعبأة في زجاجات، القهوة، المشروبات، الخدمات الغذائية، التغذية الرياضية وإدارة الوزن، إلخ.) من خلال الاستحواذ والتخارج لتحقيق (على سبيل المثال، استحواذ نستله لعام 2012 على شركة فايزر للتغذية، مما يعزز مكانتها في تغذية الرضع العالمية) (نستله).

وللمضي قدما في هذه المسابقة، تقوم نستله بتثبيت الخبرة في تكنولوجيا النظام. وقد كشفت نستله مؤخرا عن الافتتاح الرسمي لمركز جديد لتكنولوجيا النظام في سويسرا يجمع في موقع واحد الخبرات المستخدمة في الجمع بين المنتجات والكبسولات والآلات مثل تلك المستخدمة في نظامي نسبريسو ونيسكافيه دولتشي غوستو للمشروبات تؤثر على أرباح الشركة في المستقبل (وول ستريت جورنال).

وقد أنشأت الشركة أيضا معهد جديد للجمع بين البحوث الغذائية والبيولوجية الطبية، على أمل خلق الأطعمة التي توفر فائدة طبية. تدرس نستله محفظتها بأكملها للتأكد من أن منتجاتها أكثر صحة وأذى من منتجات منافسيها المباشرين (ذي إكونوميست).

& # 8220؛ من نحن. & # 8221؛ نستله. نستله S. A.، n. d. على شبكة الإنترنت. 31 آذار (مارس) 2013. & لوت؛ نيستل / أبوس & غ ؛. & # 8220؛ الموت والإسهال والمرض: نستله وأخلاقيات الفورمولا الرضع. & # 8221؛ الموت والإسهال والمرض: نستله وأخلاقيات صيغة الرضع. تيتسباس، n. d. على شبكة الإنترنت. 01 نيسان (أبريل) 2013. & لوت؛ teachspace. org/personal/research/nestle/history. html> ؛. بير، إدوارد. & أمب؛ 8220؛ ببيس مينز بوسينيس. & # 8221؛ جديد دولي. نيو إنترناشونال، n. d. على شبكة الإنترنت. 01 أبريل 2013. & لوت؛ newint. org/features/1982/04/01/babies/> ؛. & # 8220؛ من نحن. & # 8221؛ نستلة العلوم الصحية. نيستل، n. d. على شبكة الإنترنت. 1 نيسان (أبريل) 2013. & لوت؛ نيستلهالثسيانس / أبوت & غ ؛. التقرير السنوي 2010. ريسب. نيستل، 2011. ويب. 1 أبريل 2013. & لوت؛ نيستل / أسيت-ليبراري / دوكومينتس / ليبراري / دوكومينتس / annual_Reports / 2010-أنوال-ريبورت-EN. pdf & غ ؛. دوبويس، شيلي. & # 8220؛ نستله & # 8217؛ s برابيك: لدينا & # 8220؛ ميزة ضخمة & # 8221؛ أكثر من فارما كبير في خلق الأطعمة الطبية. & # 8221؛ كنن المال. كابل نيوز نيتورك، 1 أبريل 2011. ويب. 1 أبريل 2013. & لوت؛ money. cnn / 2011/04/01 / نيوس / كومبانيز / nestle_brabeck_medical_foods. fortune / index. htm & غ ؛. صناعة تجهيز الأغذية: تقارير أبحاث السوق، الإحصاءات والتحليلات. ريب. ريبورت لينكر، n. d. على شبكة الإنترنت. 1 أبريل 2013. & لوت؛ ريبورتلينكر / ci02050 / فود-processing. html & غ ؛. سبيربر، بوب. & # 8220؛ نيستل أوسا: مانوفاتورينغ ثات سوستينز. & # 8221؛ معالجة الغذاء . تجهيز الأغذية، 30 نوفمبر 2009. ويب. 1 أبريل 2013. & لوت؛ فودبروسيسينغ / أرتيكلس / 2009 / processing2009_nestle_plant. html & غ ؛. & # 8220؛ ستراتيغي & # 8211؛ خريطة نستله للأغذية الجيدة، غود ليف. & # 8221؛ نستله. نيستل، n. d. على شبكة الإنترنت. 1 أبريل 2013. & لوت؛ نيستل / أبوتوس / ستراتيغي & غ ؛. الولايات المتحدة الامريكانية. رابطة التجارة الدولية. وزارة التجارة. تصنيع الأغذية نيكس 311. Trade. gov، فبراير 2010. 1 أبريل 2013. & لوت؛ ita. doc. gov/td/ocg/outlook10_food. pdf> ؛. الولايات المتحدة الامريكانية. السلامة & أمب؛ تقييم الصحة & أمب؛ البحوث من أجل الوقاية (شارب). واشنطن وزارة الدولة للعمل & أمب؛ الصناعات. صناعة الأغذية . واشنطن ديستريكت ديبارتمنت، n. d. على شبكة الإنترنت. 1 أبريل 2013. & # 8220؛ فود فور ثوت. & # 8221؛ الإيكونوميست. Web.15 ديك 2012 & لوت؛ إكونوميست / نيوس / سبيشيال-ريبورت / 21568064-فود-كومبانيز-بلاي-أمبيفالنت-بارت-فيت-أغينست-فلاب-فود-كومنتس # كومنتس & غ؛ "نستله مركزية الخبرة في تكنولوجيا النظام. & # 8221؛ ريب نستله. 25 مارس 2013. ويب. العلامة & lt؛ نستلة / وسائل الإعلام / newsandfeatures / شركة الاتصالات السعودية-ORBE وGT. "نستله نظرة عامة المالية في أرقام المجموعة." نستلة. نيستل، n. d. على شبكة الإنترنت. 31 ديسمبر 2012 & لوت؛ نيستل / إنفستورس / ريسولتس / فينانسيالوفرفيو / غروبفيغوريس & غ؛ "نستله تتطلع إلى العلامات التجارية القوية مع بطء نمو المبيعات." وول ستريت جورنال. على شبكة الإنترنت. 14 Feb.2012 & لوت؛ online. wsj / أرتيكل / SB10001424127887324162304578303261113027892.html & غ؛ "فت غلوبال 500 2012." فينانسيال تيمس. على شبكة الإنترنت. ديسمبر 2012. & لوت؛ فت / إنتل / كمس / a81f853e-ca80-11e1-89f8-00144feabdc0.pdf & غ؛ "شركة نستله S. A. نبذة عن الشركة." ياهو المالية. على شبكة الإنترنت. 21 آذار (مارس) 2013 & لوت؛ finance. yahoo/q/pr؟ s = نسرجي & غ؛ "نستله ريزارتش فيجن". نيستل، n. d. على شبكة الإنترنت. العلامة & lt؛ نستلة / [رند] / OurVision وGT. "نستله" و "مبادئ الأعمال التجارية للشركات". نستله. على شبكة الإنترنت. العلامة & lt؛ نستلة / ABOUTUS / businessprinciples وGT. "نستله لبناء مركز نسكافيه القهوة في الصين." نستله. على شبكة الإنترنت. العلامة & lt؛ نستلة / وسائل الإعلام / newsandfeatures / puer الشاي، القهوة معهد وGT. "نستله لإنفاق 16 مليون $ على الصين مركز القهوة." بلومبرغسبوسينيسويك. على شبكة الإنترنت. 2 نيسان (أبريل) 2012. & لوت؛ بوسينيس ويك / نيوس / 2013-04-02 / نيستل-تو-سبيند-16-مليون-أون-تشاينا-كوفي-سينتر & غ؛

حول ألونا تشيستياكوفا.

2 ردود على نستله: استراتيجية الشركة.

ألونا، هذا هو إصدار مشاركتك التي تمت استعادتها.

كل شيء جيد، باستثناء بعض اللمسات الأخيرة مع بعض وسائل الإعلام المختلطة. هذا هو مكالمة إيقاظ، قبل منتصف الليل.

دراسة حالة نستله.

المصالح ذات الصلة.

التقييم والإحصاءات.

خيارات المشاركة.

إجراءات المستند.

لا تظهر الصفحات 2 إلى 8 في هذه المعاينة.

المستندات الموصى بها.

وثائق مماثلة لدراسة حالة نستله.

وثائق حول نستله.

وثائق حول الإدارة الاستراتيجية.

تذييل القائمة.

القانونية.

وسائل الاعلام الاجتماعية.

كوبيرايت & كوبي؛ 2017 سكريبد Inc. تصفح الكتب. موقع الجوال . دليل الموقع. لغة الموقع:

هل أنت واثق؟

قد لا يكون من الممكن التراجع عن هذا الإجراء. هل تريد بالتأكيد المتابعة؟

هل تريد بالتأكيد حذف هذه القائمة؟

كما سيتم إزالة كل ما حددته من القوائم.

ستتم إزالة هذا الكتاب أيضا من جميع القوائم.

لقد قمنا بتنسيق العناوين التي نعتقد أنك ستحبها.